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Komplexe Großprojekte im Zeit- und Kostenrahmen

Seit fast 10 Jahren untersucht Arcadis in seinen „Global Construction Disputes Reports“ die Ursachen und Auswirkungen von Konflikten in Bauprojekten. Das Ergebnis: Die meisten der für Termin- und Kostenüberschreitungen sowie Qualitätseinbußen oder gar Baustopps verantwortlichen Unstimmigkeiten und Fehlentwicklungen wären durch solideres Vertragswesen, durch robustere Dokumentation und ein proaktives Risikomanagement zu vermeiden. Darüber hinaus zeigen unsere Analysen immer wieder, dass erfolgreiche Projekte immer auch Ergebnis einer konstruktiven Streitkultur und eines professionellen Konfliktmanagements sind, in dessen Rahmen die Akteure interagieren.

Oliver Bartz

Head of Alliancing und kooperative Projektabwicklung +49 172 6428353 Ihre Frage an mich
Risikobewältigung

Mit Integrativer Projektabwicklung (IPA) das scheinbar Unmögliche erreichen?

Wo liegen die „traditionellen“ strukturellen Ursachen für Misserfolge? Umfangreiche Bauvorhaben werden zunehmend schnelllebiger und komplexer. Mit den etablierten Vergabemodellen sind Zielkonflikte nahezu vorprogrammiert, da Projektverantwortlichkeiten und -risiken einzelnen Projektbeteiligten zugewiesen werden. Die konventionellen Strukturen komplexer Großprojekte sind so angelegt, dass jeder Vertragspartner innerhalb seines eigenen vertraglich geregelten Verantwortungsbereiches seine Ziele zu erreichen versucht. Beispielsweise führen separate und individuelle Festpreisverträge dazu, dass jeder Vertragspartner – zu Gunsten der eigenen Gewinnspanne und ohne Rücksicht auf das Gesamtergebnis – Aufwand und Kosten für die Erfüllung seiner Verpflichtungen minimiert. Fehler oder Minderleistungen anderer Projektteilnehmer werden dann rigoros zum eigenen Vorteil genutzt. Die mehrstufige vertikale Lieferkette mit Subunternehmern wirkt wie ein Brandbeschleuniger. Der Bauherr fühlt sich missverstanden und bekommt nicht das, was er bestellt hat. Die Zweifel an der Motivation und Leistungsfähigkeit der anderen Baubeteiligten wachsen. Ist die Atmosphäre erst vergiftet, verlieren letztlich alle Beteiligten und der weitere Projektverlauf wird von gegensätzlichen Interesselagen dominiert. Aus dieser Perspektive wird schnell deutlich: Der wesentliche Schlüssel zum Projekterfolg liegt beim Faktor Mensch!

Wie sollte man komplexe Vorhaben schon in ihrer Initiierungsphase präventiv strukturieren, damit während der Planungs- und Realisierungsphase die Hauptakteure am gleichen Strang ziehen? In anderen Erdteilen erfolgreich finalisierte komplexe Infrastruktur- und Bauprojekte beweisen ebenso wie Leuchtturm-Projekte aus anderen Branchen: Der Projekterfolg stellt sich vor allem dann ein, wenn das Gemeinsame betont wird und nicht das Trennende. Welche Rollen sollten also die einzelnen Baubeteiligten besetzen, wie werden sie idealerweise gebrieft? Wie funktioniert die Ressourcenverteilung optimal? Greifen Ziele und KPIs reibungsarm ineinander oder blockieren sie das Getriebe? Und vor allem, wie gestaltet sich das perfekte Vertragsumfeld? Das Konzept der Integrativen Projektabwicklung (IPA; auch Alliancing genannt) gibt interessante Antworten auf diese Fragen.

Die Grundidee der Integrativen Projektabwicklung (Alliancing): Nicht die eigenen Interessen ohne Rücksicht auf Verluste durchsetzen, sondern Andere beteiligen, einbeziehen, unterstützen – die Anderen also mitgewinnen lassen, oder noch besser, gemeinsam gewinnen. Klingt einfach, erfordert jedoch nichts Geringeres als einen Mentalitäts- und Paradigmenwechsel in den Köpfen der Beteiligten. Die Herausforderung: Einen strukturellen Kontext zu schaffen, in dem der individuelle Gewinn mit dem kollektiven Erfolg (… und dem Projektziel) untrennbar verknüpft ist. Es können nur alle gemeinsam gewinnen oder verlieren. Rechtlich lässt sich diese „Kooperationsarena“ vorbereiten durch die frühzeitige Einbindung aller wesentlichen Baupartner in einer virtuellen Projektgesellschaft mit gemeinsamer Planungs- und Ausführungsverantwortung. Das organisatorische Fundament bildet zum einen die saubere Definition der Projektziele durch den Bauherrn, zum anderen das gemeinsame Verständnis sowie das klare Bekenntnis zu diesen Zielen der Projektpartner. Gelungene Beispiele hierfür sind unter anderem die Erweiterung des Flughafens in Helsinki sowie der Neubau des Gesamtkraftwerks Inn in Österreich.

Die eigentliche Herausforderung jedoch besteht darin, bei allen Projektpartnern das Bewusstsein für die absolute Priorität der Kooperation über die komplette Projektlaufzeit hinweg aufrecht zu erhalten. Hierfür steht eine Reihe begünstigender und flankierender Instrumente zur Verfügung. Neben der vertraglich festlegten Organisationsstruktur und gemeinsamen Wertschöpfungszielen sind dies vor allem ein performance-orientiertes Kalkulations-, Abrechnungs- und Vergütungssystem, ein transparentes Reporting, ein integriertes Konfliktlösungsmodul, der proaktive Umgang mit Innovations- und Risikomanagement sowie die Nutzung digitaler Technologien und Kollaborations-Werkzeuge.

IPA (Alliancing) ist also ein vielversprechendes Paket, in dem eine grundsätzlich neue Philosophie für die erfolgreiche Realisierung komplexer Projekte zusammen mit praktischen Werkzeugen für ihre Umsetzung daherkommt – damit in Zukunft das scheinbar Unmögliche wieder möglich wird und die Presse über pünktlich und im Kostenrahmen finalisierte Großprojekte berichtet.

Programmatische Eckpfeiler des IPA-Konzepts:

  • Festlegung gemeinsamer Ziele/Wertschöpfungsziele
  • Multilaterale Vertragsbeziehungen mit allen Schlüsselbeteiligten
  • Frühzeitige Bindung der Schlüsselpartner
  • Kooperationskultur
  • Gemeinsames Risiko- und Chancenmanagement
  • Erfolgsorientiertes Vergütungsmodell
  • Zugang zu Fachexpertise außerhalb „Business as Usual“ und damit Produktionssteigerung
  • Gemeinsame Verantwortung
  • Entscheidung nach dem Prinzip „Best for the Project“
  • Integriertes Konfliktlösungsmodell
  • Einsatz kooperativer Arbeitsmethoden (Lean Management; BIM etc.)

Arcadis kombiniert globale Erfahrung aus erfolgreich durchgeführten Alliancing-Projekten mit lokaler Fachexpertise, insbesondere aus den Bereichen Design-and-Build, Community-/Stakeholder-Management sowie vertraglich geregelte Zusammenarbeit (Projekt-Allianzen / Partnerschaftsmodelle). Wir sind aktiver Träger der „Initiative Teambuilding“, die ein für komplexe Bauvorhaben im deutschen Markt anwendbares IPA-Modell entwickelt hat (www.initiative-teambuilding.de).

Unsere Leistungsbereiche:

  • Projektspezifische Etablierung und Implementierung neuer Vertrags- und Abwicklungsmethoden zur Umsetzung von komplexen und sehr anspruchsvollen Großprojekten
  • Entwicklung und Implementierung von partnerschaftlichen Rahmenbedingungen für Großprojekte
  • Unabhängige Qualitätssicherung für Planungen und Ausführungen für öffentliche und private Auftraggeber

Fragen zum Beitrag

Oliver Bartz

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