ESG. EHS. CSR. CSRD. LkSG. ESRS. CSDDD. Ach ja, und natürlich die DNSH-Kriterien und die Angaben zu E4-1 und SBM 3. Hallo? Sind Sie noch dran oder haben wir Sie schon verloren?
Zugegeben, der Einstieg war etwas abschreckend – aber nicht ganz realitätsfremd. Auf Unternehmer:innen, die sich zum ersten mal mit dem Thema „Environment, Social and Governance“ beschäftigen, kann die Komplexität der Materie und ihrer rechtlichen Rahmenkonstruktionen ziemlich abschreckend wirken. Es braucht viel Expertise, um bei „Reporting Directives“, „Taxonomiekonformität“, „Disclosure Requirements“ und „Readiness Assessments“ nicht den Überblick zu verlieren.
Aus unserer Erfahrung gibt es beim Erstkontakt von Unternehmen mit der ESG-Welt zwei Standardreaktionen. Die erste ist – um in der Welt der Buchstabensuppe zu bleiben – die Fast-Food-Lösung: Was muss ich machen, um die rechtlichen Mindestanforderungen zu erfüllen? Und wie realisiere ich das mit möglichst wenig Aufwand? Diese Reaktion ist erstens „emotional“ absolut nachvollziehbar, völlig legitim und auch legal. Entscheidungsträger in Unternehmen sind voll ausgelastet mit ihrem operativen Geschäft. Nachhaltigkeits-Monitoring und -Reporting bindet personelle und ökonomische Ressourcen. Warum sollte man mehr tun, als für die rechtliche Compliance unbedingt notwendig ist?
Die zweite Reaktion ist sozusagen die komplette und dauerhafte Umstellung des unternehmerischen Ernährungsplans auf vitaminreiche und gesunde Kost. Aus dieser Perspektive erscheinen Taxonomieverordnung und Lieferkettengesetz weniger als bedrohliche Bürokratiemonster, sondern mehr als Werkzeuge, die Unternehmen helfen, alle ihre Prozesse in vertikaler und horizontaler Detailtiefe nach ökologischen und sozialen Nachhaltigkeitskriterien zu durchleuchten und permanent zu optimieren. In dieser Sichtweise erscheint das ESG-Reporting weniger als rechtliche Pflichtübung und mehr als Kür, die Unternehmen hilft, ihre Nachhaltigkeitsstrategien konstruktiv und mit langfristigem Horizont weiterzuentwickeln.
Zwischen diesen beiden Szenarien erleben wir in der Praxis natürlich auch interessante Grautöne mit spannenden Entwicklungsdynamiken. Da wird mitunter ein Fast-Food-Fan zum ambitionierten und gesundheitsbewussten Hobbykoch, weil er im Rahmen der Analyse seiner Unternehmensprozesse auf Potenziale stößt, die nicht nur seine CO2-Bilanz verbessern sondern auch die Bilanz im nächsten Geschäftsbericht. Weil er merkt, dass er sich durch eine bessere Positionierung in den Sustainability-Rankings eine neue Kundengruppe erschließen kann. Das sind dann auch für uns als ESG-Berater die besonders schönen Erfolgsmomente im Job.
Und wenn wir schon von Erfolgserlebnissen bei der Ernährungsumstellung sprechen, dürfen wir natürlich die Beilagen nicht vergessen: Unsere Consulting-Praxis zeigt, dass ESG-Reporting dann sein volles Potenzial entfaltet, wenn Berater und Beteiligte direkten Zugriff haben auf interdisziplinäre, technische Expertise in den Bereichen Dekarbonisierung, Umweltmanagement, Kreislaufwirtschaft, Digitalisierung, Zertifizierung, Menschenrechte, Stakeholdermanagement, Transformation, Asset Management, Klimaresilienz, Umweltplanung und Genehmigungsmanagement. Wer darüber hinaus noch ein globales Portfolio von Best Practices im Bereich Nachhaltigkeitsoptimierung mit einbringen kann, ist perfekt aufgestellt für die Buchstabensuppe.
Der Umgang mit der ESG-Welt ist letztlich eine Frage des zeitlichen, strategischen Horizonts von Unternehmen. Je langfristiger – also im ursprünglichen Wortsinne nachhaltiger – deren Planungshorizont in Bezug auf Resilienz und Wettbewerbsfähigkeit, umso größer wird die Bereitschaft der Stakeholder sein, Nachhaltigkeit zum Strategiebaustein zu machen. Das rechtskonforme Monitoring und Reporting wird dann zur „natürlichen“ Beilage dieses Menüs. Und der bessere Durchblick in der Buchstabensuppe ergibt sich dann ganz von selbst.
CO-AUTOR*IN
Jana Kutschmann
Projektleiterin | Sustainability Operations
